Entrenamiento Managering
Desarrollo de Habilidades para Directivos
Area : Habilidades Directivas
Entrenadores:
Eduardo Chávez.
Lugar: Escuela Internacional de Gerencia.C/ Eduardo Molina Fajardo, 20.
18014 Granada.
Fecha:
del viernes 17 de octubre de 2008 al viernes 19 de junio de 2009
Contacto: Puri Barroso. 958 222914
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Presentación
Para conseguir los objetivos de liderazgo del cambio, planificación estratégica y transmisión de la misión y del modelo de liderazgo que se proponen las direcciones generales, se necesita un cambio de comportamiento de todos los colaboradores de la empresa. “Hasta que no cambien los comportamientos, nada cambiará” ¿y esto cómo se consigue?
Se necesita una metodología sólida y avalada. El managering es consecuencia de más de treinta y nueve años de observación, experimentación y enriquecimientos permanentes y continuos probados además en diferentes situaciones y escenarios, en empresas nacionales e internacionales.
Si bien la metodología es importante, no es suficiente. Los colaboradores de la empresa requieren la implicación estrecha del director general para fijar el marco de acción y los drivers del proceso y coordinar en equipo, las adecuaciones necesarias que se harán a lo largo de todo el proceso. Esto implica un director general perfectamente entrenado para llevar a cabo dicho proceso de forma exitosa. Este es el entrenamiento de managering.
Entrenamiento de Managering
El entrenamiento se hace de manera presencial y participativa con la práctica.
El Plan de entrenamiento global es de nueve sesiones. Las primeras ocho son sesiones de un día entero cada una, son impartidas a un equipo conformado por otros Directores Generales y están programadas con intervalos de 3 a 6 semanas entre cada sesión. Cada Director pondrá en práctica lo aprendido, en dichos intervalos en su vida real.
Metodología Managering de entrenamiento para Directores Generales
¿Qué tipo de entrenamiento permite que los líderes afronten un futuro tremendamente desafiante como el que ya tenemos frente a nuestras narices?
Esto no es fácil de conseguir. Para ello se necesita una metodología avalada por experiencias reales en diferentes situaciones y escenarios. Además – y es indispensable y necesario – el apoyo del primer nivel de Dirección para tener un marco maestro de acción así como las coordinaciones necesarias a lo largo de todo el proceso de entrenamiento.
Todas las sesiones del CS Managering Training tienen un método sencillo que se desarrolla
en tres niveles:
· Situación: El entrenador presenta una situación concreta para que el participante pueda identificarla con alguna de sus experiencias reales. En esta etapa, el participante encuentra respuestas a las siguientes preguntas: ¿Qué voy a ver y de qué se trata? ¿Cómo lo hago normalmente?
· Demostración: Inmediatamente se realiza un ejercicio en vivo y en directo en el que el participante actúa con su propio y auténtico estilo de liderazgo. El entrenador observa el comportamiento del participante durante el ejercicio y presenta a continuación en vivo y en directo una alternativa de Managering para que el participante se responda a las preguntas: ¿Qué alternativas existen frente a una situación así? ¿Por qué me conviene conocer y practicar el estilo alternativo del Managering?
· Práctica: Después que el entrenador explica cada uno de los pasos de la herramienta de comportamiento que presenta el Managering, el propio participante puede saber ¿cuándo y de qué manera va a aplicar esta alternativa en una situación real? Esto lleva a la práctica de las visiones y herramientas del Managering entre una sesión y otra. Los participantes practicarán de verdad, con personas y situaciones reales, todo lo que ven en las sesiones de Managering.
Metodología Managering de entrenamiento individual y confidencial de Directores Generales
Los objetivos del entrenamiento se plasman en forma de comportamientos y características que los Directores Generales han de adquirir y si los tienen, potenciar y mejorar.
Estos comportamientos y características se reparten en cinco grupos homogéneos:
2. COMUNICACIÓN OPERATIVA: La capacidad de entenderse mutuamente no implica que las personas utilicen esta capacidad para inducir a otras a acciones concretas y adecuadas para mejorar.
3. CONTINUIDAD y FUTURO: Para tener futuro, no es suficiente conocer los objetivos concretos perseguidos. Hay que poner a los colaboradores en movimiento hacia delante y hacia arriba.
4. COLABORACIÓN Y RELACIÓN: El liderazgo puede estar diluido en muchos factores y en consecuencia es difícil detectar en cuáles aspectos se está desarrollando bien y en cuáles no.
5. COMPROMISO y ENTREGA. No es suficiente creer que se está comprometido con algo y con alguien si nadie se da cuenta de ello.
El mejor acicate para el equipo es tener personas que lo consiguen.
Programa
LIDERAR EL CAMBIO
· Conseguir y hacer conseguir objetivos
· Herramientas de Managering de motivación
· Potenciar delegación operativa eficiente
· Gestión y manejo de reuniones
· Trabajo en equipo
Mantener Entidad Corporativa. Gestionar la competitividad interna. Cohesionar distintos intereses. Co-lideraje. Motivar niveles altos. Implicar y delegar con eficiencia. Fomentar trabajo en equipo.
TRANSMITIR LA MISIÓN
· Comunicar líneas estratégicas
· Correcta interpretación
· Consenso Equipo
· Comité de Dirección
· Integración Cultural
Cómo se hace/ Cómo debe hacerse. Asegurar una correcta transmisión. Canales adecuados. Consecuencias de las deformaciones.
Evaluación (feed back).
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
· Visión conjunta: cómo hacerlo
· Visión global de empresa
Prever resultado de las decisiones. Cuadro de Mando Integral de Recursos Humanos. Evaluar estrategia y proceso de implantación.
TRANSMITIR UN MODELO DE LIDERAZGO
· Acción sobre colaboradores
· Definición de los comportamientos clave
· Evaluación y corrección de los comportamientos
· Alineación de todos los niveles de la empresa con el Objetivo Común Superior
· Cuadro de Mando del Talento: TPF y PIE (Tiempo Personal y Familiar + Tiempo para el Futuro + Punto y Escuadra)
A quién va dirigido.
Las plazas son limitadas a un máximo de 20 directores generales, con un proceso de selección para todos los interesados con el objetivo de constituir grupos sinérgicos.
Entrenador
D. Eduardo Chávez
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PhD de la Universidad de Florencia (Italia). Ha sido durante 20 años Director de Nestlé y Vicepresidente de Suchard – Tobler (Hoy Philip Morris), en Suiza, Argentina y Perú. Desde 1990 imparte formación a importantes empresas de Europa, África e Ibero América. |
Fechas del curso
2008
viernes 17 de octubre
viernes 28 de noviembre
viernes 17 de diciembre
2009
viernes 23 de enero
viernes 20 de febrero
viernes 20 de marzo
viernes 17 de abril
viernes 15 de mayo
viernes 19 de junio
Testimonios
"Sin lugar a dudas, volvería a asistir al curso"
"Desde luego, no te deja indeferente"
"Uno no es como es, sino como te ven los demás"
"Me ha ayudado a hacer participar más a mis colaboradores”
"Descubres que no has de hacer algo que llevas haciendo cada día durante muchos años. Ahora el reto está en modificar la actitud"
"Deberían impartir este curso a quienes están cerca de nosotros. Nos ayudaría a entendernos mejor"
"Muy interesante. Pero sobre todo, muy diferente"
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